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面對“90后”職場大軍,你必須從“搞定”改為“善用”
2019-12-02 09:28:35 | 90后 , 職場
要發揮“90后”的“主力”作用,需要全面“摸透”“90后”。

文:良實    責任編輯:辛國奇 李靖

某天,筆者在公司食堂觀察了下,年輕員工已占了整個公司的半邊天,隨后讓人事負責人做了統計,果然“90后”員工占比已接近6成。如果幾年前,我們還在討論如何“對付”“90后”,但是,在遍地“90后”員工的當下,對于“90后”的管理認知,我們需要復盤和迭代。

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必須摸透“90后”職場主力軍


身邊有很多企業管理者對“90后”員工持欣賞、鼓勵的態度,但也有一部分人抱怨“90后”個性太強、不好管。為何會出現這種糾結的認知?一方面,“90后”是當前受教育程度和綜合素質最高的人力資源群體,他們大多知識面寬、思維活躍、想法新穎、富有創新精神和創造力;另一方面,“90后”群體也長期被認為過于張揚、不服管理、缺乏職場韌性和耐力。

在中國,“90后”人群總計約1.4億,占全國總人口的11.7%。到2019年,“90后”里年紀最大的已有29歲,他們當中不少人已成為企業的核心員工和技術骨干?!?5后”最大年齡為24歲,也已經開始求職或就業。

在全行業,“90后”員工在職場人群中的比例越來越高,已經成為職場的主力軍。有調查顯示:目前在經濟較發達的華東地區,一線基層職工中“90后”占比已超過半數,達55%。在新興的互聯網及相關產業中,“90后”員工的比例更高達70-80%,其中高層員工也已有近半數是“90后”。

預計未來5-10年,“90后”新生代員工將全面“占領職場”。與“70后”“80后”,以及更早的員工相比,“90后”新生代員工不但具有獨特而鮮明的特點,而且置身于更加劇烈的時代變遷和企業變革浪潮之中。

要發揮“90后”的“主力”作用,還需要全面“摸透”“90后”。

從自身特點看,“90后”的成長恰逢我國經濟高速增長期,加上高等教育的普及和西方文化的影響,“90后”群體普遍受教育程度較高,知識面廣,精神和思想相對開放,對于新生事物具有較快的適應性和較強的學習能力,極具創新和創造能力。同時由于缺乏對于貧窮的記憶,獨享家庭積累的資產,“90后”對于財富的安全感普遍高于父輩和祖輩。他們身上最大的特點就是:財富安全感較高,但心理安全感較低。

站在組織行為學角度,與前輩們相比,“90后”員工的職業動機發生了很大變化。工作對于“90后”而言不再是謀生的手段,他們不再單純看重高薪酬和“鐵飯碗”,而是更加看重企業能為其提供的幸福感、平衡感、認同感等一系列“內在價值”。他們希望在工作中得到社會存在感、尋找團隊歸屬感、實現自我價值感。

可以說,“60后”畢業分配在哪里幾乎就扎根在哪里;“70后”“80后”雖然逐漸開始接觸跳槽這個詞,但辭職跳槽依然是一個需要慎重考慮的決定;而“90后”們頻繁辭職跳槽已經成為很多人的工作常態。數據顯示:出生年代越晚的職場人,往往第一份工作的平均在職時間越短?!?0后”的第一份工作平均在職時間超過4年,“80后”則是3年半,而“90后”驟減到19個月,“95后”更是僅僅平均在職7個月就選擇了離職。其中,有50%的“90后”在工作半年內離職,而且近9成離職者是主動辭職,同時不到40%的人能在同一個工作崗位上待上兩年。

“90后”員工最突出的一個特點就是:不再甘愿當一顆“螺絲釘”,而是更希望成為工作的主角。對于做人、做事、工作、生活,“90后”大都有著自己獨特的價值觀,強調自我、追求平等、崇尚自由、享受生活,敢于標新立異,不墨守成規?!?0后”員工頻繁流動跳槽,離職率居高不下,恰恰說明了傳統的管理思維和方法,在管理新生代員工問題上的失靈,無法有效激活時代新生力量并轉化為企業發展的源動力。

從時代環境來看,隨著信息時代的發展,以及未來人工智能時代的可期,大多數簡單重復性工作將逐漸被機器取代,人類從事的工作將更加富有創造性?!艾F代管理學之父”彼得·杜拉克在《21世紀的管理挑戰》一書中提出:對知識工作者的管理,將是21世紀企業面臨的最大挑戰。而在新的時代,通過提升管理水平激發員工的創造力和自我驅動力更加重要。

“90后”是互聯網的原住民,中國的“90后”尤甚,他們當中不乏善于并樂于利用前沿科技進行顛覆性創新的人才。在當今信息爆炸、變革創新層出不窮的時代,“90后”無疑是最具競爭力的人力資源。

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“00后”來襲之前,如何持續賦能“90后”?

了解“90后”,還是為了賦能“90后”,并且盡量減少排異反應的發生。

從企業變革來看,企業的組織結構、管理方式、運營機制和文化建設都發生了巨大的變化。正如同《未來的工作》一書的作者瑞文·杰蘇薩森所說:“傳統雇員社會正在消失,個體價值迅速崛起,組織呈現出更高的平臺性和開放性?!比缃?,企業與員工之間應該是合作與共贏的關系。正所謂,員工是企業發展的基礎,企業是員工發揮的舞臺。

基于“90后”自身鮮明特點、時代環境、企業變化的三重疊加效應的互相作用之下,企業、管理者、員工三者都應當改變原有的思維模式,盡快融入到新的組織關系之中。

從企業角度看,第一,企業應建立成長型心態,最大程度地為員工賦能。企業不僅只是為員工提供就業,更應為員工提供成長的土壤,給予員工充足的成長空間和良好的成長環境,成為激活員工個人價值并不斷成長的良好平臺。

第二,企業應當改變過去的用人觀念:“一朝是企業的人,一輩子都是企業的人”。當企業平臺無法滿足員工的成長需求時,他們自然會“這山看著那山高”。企業應以良好的心態看待員工流動問題。很多時候恰恰是企業間員工流動和不同企業文化交融,賦予了員工在知識、經驗、思想上更快速的成長,從而帶動整個人力資源群體和其所在企業的全方位成長和全面發展。

第三,企業應正確處理員工離職,將離職的非終身員工看作是企業的資源,建立聯盟合作體系。對待離職員工,企業和管理者要放大格局和放寬心態。

LinkedIn的核心團隊成員里德·霍夫曼、本·卡斯諾查和克里斯·葉合著的《聯盟:互聯網時代的人才變革》一書中,鼓勵公司和個人互相投資,組建新的聯盟體系,將非終身雇傭的員工變為公司的長期人脈。在中國的互聯網創業圈,不少企業不僅長期與離職員工保持高頻溝通聯系,甚至鼓勵員工離職創業,為離職創業的員工提供資金、場地、人員等幫助。如滴滴出行創始人程維是阿里巴巴前員工,快手的聯合創始人、CEO宿華曾是百度的員工。前員工與前雇主間的創業合作實現了雙贏,員工個人價值得到彰顯,企業也得到了合作商機。

從管理者角度看,應徹底轉變管理思維和管理方式,實現管理驅動,有效激發員工的主觀能動性。杜拉克在《卓有成效的管理》中寫道:“有效的管理者能使人發揮其長處。充分發揮人的長處,才是組織存在的唯一目的”。工業時代,機械式管理曾經被大多數公司采用。機械式管理的前身是泰勒的“科學管理”,建立明確的法規、條文和原則,采用標準化流程管理工人,以求最大化工作效率,完全忽視人的心理感受和情感需求。而個性鮮明的“90后”員工往往自我中心意識較強,崇尚自由的工作狀態,不喜歡被傳統方式管理。他們不喜歡盲從行政權威,更愿意跟隨與自己價值觀相符的意見領袖(KOL)。傳統的機械式管理顯然不能適應這種要求,如果一味遵循機械化的管理規章制度,將員工簡單視為一臺工作的機器,必然無法有效激發和調動員工的潛能。

每一位員工都是一個有機的生命個體,而企業則是一個高度復雜的生態系統,無論生命個體還是生態系統,都需要不斷學習、不斷成長,這一思想出自心理學教授卡羅爾·德韋克寫的《終身成長:重新定義成功的思維模式》。管理者首先要建立團隊的價值觀,將個人價值與團隊價值高度掛鉤,從而激發員工內心深處的動力,喚醒每一個人對奔向目標的渴望,為推進整個團隊整體前進打下堅實的思想基礎。

管理者在日常管理中應堅守經典人力資源管理宗旨,盡可能做到人事匹配。這就要求部門領導要將崗位職責研究透,把組織成員的能力考察清,明確崗位職責,把不同特長的人安排到不同崗位,使人崗相適,才能人盡其才。正如杜拉克所說:“管理者的任務就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發揮,從而使組織的整體效益得到成倍增長?!?br>
在實踐中,部門管理者還要善于培養組織成員參與管理的意識,激發組織成員的內生動力,引導他們為實現目標積極行動,努力實現自己制定的個人目標,從而實現部門單位目標,進而實現組織的整體目標,激發員工的自我驅動。

從“90后”員工自身看,也應該對自己有全新的認知。一方面,要安心做事,打造自己的核心競爭力?!俺料滦膩碜鍪隆笔且环N難能可貴的品質。作為職場新人需要明白,在面對職場問題時,跳槽既不是萬能的有效解決方案,也不是就業的最終目的,把工作變成職業,把職業變成事業,打造自己的核心競爭力,用心去呈現自己的職業價值,才能完成個人從成長到成功的價值體現。

另一方面,要吃苦耐勞,磨練自己的抗壓能力。前文提到的“90后”心理安全感較低的特點,在職場中往往會表現為對待工作缺乏韌性和耐力。成為職場主力軍后,“90后”員工一定要有吃苦耐勞的思想準備,磨練自己應有的抗壓能力與職業素養。

總之,在新階段,企業、管理者和“90后”新生代員工三者之間需要確立新的關系:企業應為員工提供成長發展的平臺,為員工最大化賦能;管理者應通過提高管理水平、轉變管理方式實現“管理驅動”,最大限度地激發員工的主觀能動性;“90后”員工要通過提升自我能力和素養,更好地適應環境,實現“自我驅動”,與企業在風雨中共同成長。

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